En las actividades y gastos empresariales existe una fina línea central que las divide en dos áreas claramente diferenciadas en función de si estamos antes de que llegue el pedido del cliente o después.

Ninguna empresa tiene problemas para gastar una vez que ya tiene el pedido del cliente o que está seguro de que va a llegar. Es en ese momento cuando se hacen los grandes gastos  sin mayor problema: gestión de clientes existentes, proceso de pedidos, compras, almacenes, fábricas, servicio al cliente, etc. Estos gastos se cargan al pedido en curso sin añadir riesgo a la empresa. Cuantos más gastos de este tipo mejor que mejor, todo es alegría, se puede pedir dinero a los bancos para fianciarlo, que lo prestan sin mayor problema, o los mismos proveedores dan crédito con gran alegría.

Pero hay otros gastos que se realizan sin pedido en firme para conseguir pedidos, para traer negocio o para entrar en nuevos mercados o para traer pedidos que no existen. Estos gastos son o pueden ser de ventas, marketing, I+D, inversiones de futuro o business coaching. Son estos gastos los que pueden aportar crecimiento y valor a la empresa, pero lo que sin duda añaden es precepción de riesgo, riesgo de que no se recuperen, y por eso en situaciones de crisis son los que más sufren. Muchas empresas, con miedo a la falta de caja, recortan por aquí, por su escasa confianza en conseguir nuevo negocio con la crisis, pierden la confianza y con ello creen que reducen los riesgos.

Sin embargo ésta es una visión muy simplista. Una empresa que recorta en este tipo de gastos pierde fuerza en el mercado, presencia en sus clientes, posibilidad de generar crecimiento y nuevo negocio. O sea, su posibilidad de vivir de los clientes que ya se tienen, el primer área que describíamos inicialmente, es la que acumula riesgo porque queda más desprotegida, y con ello la decisión puede producir el efecto contrario a lo que se pretende.

Entonces queda la pregunta del millón: ¿cómo se puede reducir el riesgo de la empresa en épocas de crisis como la actual? ¿cómo es posible tener una estructura de gastos más flexible que nos permita recortar en caso necesario?

Esto es claramente posible, existen decisiones que nos pueden permitir reducir el riesgo operativo de la empresa, aunque como en todo en el mundo econóico, si adoptamos estas decisiones tenemos que renunciar a algo a cambio.  ¿Qué cosas podemos hacer y a qué  tenemos que renuciar?

He aquí algunas medidas que se pueden tomar para reducir el riesgo:

• Cambiar activos fijos por alquileres. Permite cancelar el uso del activo fijo más fácilmente en caso de necesidad
• Cambiar empleados fijos por recursos externos: proveedores, consultores, business coaches, autónomos, etc. Son tan productivos o más que los empleados y a cambio se consigue una mayor facilidad de prescindir de ellos en caso necesario
• Aumentar y estandarizar el plazo de entrega a los clientes, nos permite recoger pedidos y tener más tiempo para realizar las compras y fabricar, reduciendo el riesgo de mantener recursos no vinculados a pedidos recibidos
• Cambiar los contratos con proveedores de forma que sean ellos los que tengan la mercancía, reduciendo con ello nuestros circulantes y reduciendo recursos comprometidos
• Reducir el número de supervisores, adoptando formas de trabajo más formas en que el personal de primer nivel tiene los objetivos más claros y procedimientos de remuneración más flexibles y basados en resultados, aumentando su formación para que sean ellos los que puedan tomar las decisiones. Aumentar la productividad mediante el uso de nuevas tecnologías, trabajo en casa y sistemas de recursos humanos más flexibles y modernos
• Alianzas o fusiones con otras empresas que nos permitan conseguir una mayor facturación y una mayor especialización en las funciones y reducción de costes por unidad vendida

Sin embargo en muchas ocasiones no se toman este tipo de medidas, y a veces es por razones muy primitivas. Una de ellas es normalmente que muchas de estas medidas van contra la necesidad de control que tiene la empresa, y el ser humano en general. Trabajar con proveedores, reducir costes fijos, supervisores, enviar a la gente a trabajar a su casa y medidas similares a las apuntadas, ponen  a la empresa en una posición que no gusta en general y menos en España, la reducción del control sobre los recursos, el tenerlos más lejos que a lo que estamos acostumbados, coloca a los empresarios y a directivos en una situación a la que no están acostumbrados llegando a cuestionar su mera existencia: si no hay que controlar, si las decisiones las tomas los de abajo, ¿para qué están ellos?. Pues en mi opinión la cuestión está clara:  las empresas están pagando un exceso de control que no es necesario sino más bien una costumbre, una inercia. Deberíamos cambiar a sistemas más flexibles y menos arriesgados, pero para ello habría que cambiar el papel de los empresarios y directivos actuales, reduciendo su actual papel de controladores y decisores y reduciendo su tamaño e influencia en las estructuras empresariales.

Con la crisis el Business Coaching tiene que adaptarse, dar un valor añadido nuevo e innovador que pueda ser valorado por las empresas. No vale seguir haciendo los antiguos programas de mejora participativa, ni limitarse a escuchar o preguntar, ni mucho menos decir al cliente lo que debe hacer. Hay que ser mucho más agresivo en la contribución al retorno en la inversión rápido que exigen los clientes, y en la construcción de los factores de éxito más innovadores, para eso está el coach, para conseguir una mejora estratégica y una diferenciación en la empresa cliente.

El business plan de la empresa, hay que revisarlo a fondo, con el cliente, debe incorporar los nuevos elementos de posicionamiento empresarial que hoy son claves para el éxito, o causa de la ruina más absoluta en caso de que no estén. Los clientes de nuestro cliente observan un exceso de capacidad en sus oferentes, demasiada gente intentando venderles cosas que creen que no necesitan, por eso es absolutamente necesario adoptar pautas de especialización, diferenciación e innovación, pero no sólo a nivel de imagen. Las empresas necesitan incorporar estos principios a los fundamentos mismos del día a día y de su relación con los clientes, cuestionarse todo lo que hacían el año pasado, su marketing, su venta, su servicio. No sólo hay que ser innovador en producto, eso por supuesto, también hay que ser innovador en procesos internos y en funciones, romper esquemas y comunicar sin parar con el exterior: lo que no se comunica no existe, lo que no involucra al ciente dentro de tu empresa, es sopechoso de sobrar, lo que no contribuye a que nos escuchen y nos admiren es un lastre, así de fuerte, así de rotundo.

Cualquier elemento es revisable con los nuevos esquemas y el coach debe revisarlos con el cliente, pongamos un ejemplo ¿tecnología antigua aunque funcione? nos puede funcionar, pero ¿y qué impresión causa a los clientes? ¿es ese un factor importante?  pues sencillamente creo que sí es importante, es mi opinión, ¿y la tuya?

Saludos,

Fausto

Se tiende a equiparar innovación con novedades en el aspecto de producto, y hay abundante literatura en ello, aparte de subvenciones, consultores, escuelas de negocio, departamentos de I+D, etc.

Pero independientemente del producto, creo que la innovación debe salpicar todas las áreas de las empresa: marketing, ventas, organzación, finanzas, estrategia… pero sobre todo todas aquellas áreas que tocan la relación con el cliente y el canal. Y ello es debido a la gran necesidad de aportar valor a través de la diferenciación. Nuestras formas de trabajar y especialmente los puntos de toque con el cliente deben estar sometidas a una continua necesidad de hacer las cosas de forma diferente, innovando y aportando,  a la relación, de forma que podamos ser más relevantes para el cliente, darle una motivación para comprar más y con más margen, para llenar el carrito de la compra, para volver más a menudo.

¿Y cómo?

Podemos caer en la trampa de la eficiencia: más o mejor publicidad, más o mejor relaciones públicas, más o mejor ventas… Pero todo ésto tiene un rendimiento decreciente, llega un momento que el modelo se agota, y necesitamos innovar, cambiar el posicionamiento, sorprender al cliente y al canal.

La tecnología puede aportar una gran contribución al marketing, porque permite juntar nuestra imagen con aquello que es relevante y notorio para el cliente, con aquello de lo que él habla ahora, con lo que es cercano a él. Y son cosas que tenemos muy cerca, sólo tenemos que preguntar a nuestro hijos y amigos. Hoy hablan de smartphones, de pantallas planas, de Internet, de cloud computing, de twitter, de facebook, de apple… Estos son los conceptos que arrastran interés y relevancia, y no usarlos nos tarerá una imagen apolillada y poco relevante especialmente para las nuevas generaciones, cada vez más importantes en las decisiones,

Saludos, Fausto

Muchas PYMES nacen y se desarrollan a partir de un producto: el panadero monta una cadena de pastelerías, el constructor una constructora o el sastre monta unas tiendas de ropa. Si examinamos las empresas familiares muchas empezaron y siguen así.

Existe un ejercicio que no se hace porque dá miedo: qué productos habría que quitar, qué productos habría que añadir, qué clientes son rentables, como enfocarse en los más rentables, cómo es nuestra imagen, qué querríamos cambiar en ella, etc. O sea, revisar y actualizar nuestro posicionamiento de mercado, y con ello nuestras inversiones, nuestras actividades y nuestra organización.

¿Cómo afectan Internet y las redes sociales al posicionamiento?

De entrada podemos no estar. La PYME puede ser ignorada totalmente, con lo cual, y según el sector, perdemos entre el 8 y el 25% de la ventas, imagen, influencia, y mucho más si medimos los márgenes en vez de las ventas, pues en Internet no hay tantos intermediarios como en la vida real.

Pero, ¿es verdad que si no estamos no tenemos imagen? ciertamente cada vez menos. El hecho de que estemos en Internet y las redes sociales da una imagen de nosotros por sí misma, una imagen conservadora, antigua, apolillada, o sea que no estando ya tenemos una etiqueta entre parte de los clientes potenciales, los que sí que miran, cada vez mayor número…

O sea, que no se puede no estar.

Pero si estamos hay que poner recursos, no vale con la página Web… Hay que hablar por Internet, relacionarnos con los consumidores, actualizar contenidos, pedir opiniones, gastar una parte del presupuesto de publicidad, etc, y cada vez más es rentable hacerlo en un porcentaje mayor al que correspondería por ventas puras ¿por qué? porque hay muchos más que no compran por Internet, pero sí se informan, están en las redes sociales, etc

Saludos, Fausto

Las empresas, buscando resultados,  pueden seguir dos estrategias muy simples y que es necesario entender bien por la amplitud y el impacto que pueden tener.

Dado que ya tienen unos recursos, una estrategia, una cultura, pueden intentar sacarle partido lo más posible, hacerlo más productivo, conseguir más de lo que ya tienen. De hecho es lo que hacen continuamente. La estrategia de la eficiencia es muy popular porque no exige cambios muy grandes siempre complicados, sólo organizar mejor lo que tienes. Tiene además el espejo del mercado, de la competencia, siguiéndolos de forma ventajosa siempre podemos mantenernos con las exigencias de los resultados.

Sin embargo tiene un problema: la eficiencia acaba siendo dolorosa para los recursos, no motiva, no enseña a operar con incertidumbre, no atrae a nadie arriesgado.. Siendo similares a los demás no se puede ser mucho mejor que ellos ¿no?

Por ello las empresas deben innovar, hacer cosas de forma diferente a como lo hacían antes e incluso a como lo hacen los demás, innovar para diferenciar, arriesgarse en cosas nuevas, incorporar recursos atípicos, etc

También tiene sus problemas naturalmente, costes, riesgos, incertidumbre. Además es más difícil de rentabilizar a corto plazo, pues hay que ensayar, implementar, corregir errores, etc. De hecho España no es un país muy innovador que digamos, cosa ya conocida por todos.

Pero hay que hacerlo, es inevitable.

¿Y dónde se puede innovar? ¿Qué van a hacer las empresas más innovadoras? He aquí algunas de las áreas:

• Nuevos productos, I+D, nuevos posicionamientos, nuevos mercados
• Internet: impulso del comercio electrónico, redes sociales
• Informática y comunicaciones más orientadas al cliente: CRM, Cartelería Digital, Wireless, smartphones
• Cultura: profesionalización, incorporar know-how externo
• Nuevos métodos de gestión de Recursos Humano: Business Coaching, mayor delegación, decisiones: pasarlas a los niveles inferiores
• Comercio exterior

Pero seguro que hay muchas más, ¿se te ocurre alguna?

Saludos, Fausto

Cualquier consultor o business coach sabe de la importancia de recopilar los datos relevantes de la empresa antes de diseñar un plan. Es la fase que denominamos análisis o diagnóstico, y que requiere de un buen cuestionario en el que estén recogidos todos los aspectos de la empresa que se pretende valorar.

Es por ello que previamente al cuestionario necesitamos la lista de aspectos de valorar, base de las preguntas que vamos a realizar. Dichos aspectos a su vez suponene la existencia de juicios de valor, esto es, ¿como sería la empresa ideal? ¿qué características y competencias debe tener la empresa modelo?. Esto es un ejercicio teórico del máximo interés al que llamamos modelo competencial, pongamos un ejemplo.

# Modelo competencial:

-posicionamiento enfocado

-distribución contractual

# Preguntas del cuestionario:

¿La empresa se dirige a un mercado y proyecta una imagen clara?

¿Los distribuidores tienen derechos y obligaciones redactadas en un documento y asumidos por ellos?

Por tanto, sólo se debería redactar un cuestionario si está claro previamente el modelo competencial que se quiere proyectar,

Saludos,

Fausto

Un programa de mejora a través de un proceso de Business Coaching estratégico debe un ROI importante, pero hay que saber analizarlo y demostrarlo. Imaginemos una empresa mediana, por ejemplo, factuación 15 Millones de euros, 100 empleados, 1 millón de beneficio bruto. Imaginemos también que gasta en un año 40.000 euros en tres proyectos de business coaching. Gracias a los proyectos consigue:

• Centrarse más en cinco de los mejores clientes consiguiendo en ellos un crecimiento superior a la media de los otros clientes, y dejar algunos en que pierde dinero
• Un posicionamiento más enfocado, reorientando con ello a su departamento de I+D, que así tiene mayor eficacia a la hora de generar nuevos productos. De hecho generan una nueva línea de productos del máximo interés
• Un nuevo programa de networking que le consigue tres partners de mucho interés
• Retocan las funciones de algunos empleados clave para conseguir una mayor productividad
• Se motiva a los empleados, mejorando el rendimiento general y fidelizando más a algunos empleados clave

Todos estos factores consiguen en dos años un 20% de incremento en ventas y 30 % en beneficios (300.000 euros), o sea un retorno en la inversión ROI de multiplicar por 7,5 la inversión, y una excelente plataforma para los próximos 5 años.

Además si no se llega a hacer el programa de Business Coaching, es seguro que la empresa lo hubiera pasado mal por falta de innovación y cambio y un estancamiento frente a una competencia cada vez más dificil.

¿Ha sido rentable el programa? ¿no es lo más importante que se podría haber hecho?

Saludos,

Fausto Checa

En el ambiente actual de escasa moral entre los empresario para abrir nuevos negocios existen islas por las que merece la pena apostar. Oportunidades por las que conviene olvidarse del entorno general negativo y remar con fuerza hacia adelante con la seguridad de que algo bueno puede ocurrir, si no a corto plazo, si por lo menos para construir una plataforma para el futuro. Me permito relacionar algunas de ellas:

• Exportaciones: Sudamérica, Paises Arabes, Sudeste asiático
• Comercio electrónico
• Niños: guarderías, diversiones, turismo
• Ancianos: acondicionamiento, compañía
• Redes sociales en Internet
• Asistencia inmediata: reparaciones, gestorías
• Cobros
• Búsqueda de inversores, subvenciones
• Información: encuestas, sondeos, investigación de mercado, etc
• Requisitos legales: protección de datos, recursos humanos

Saludos, Fausto

El empresario tipo, hablo de comerciantes, empresas de servicios, manufacturas y similar, desgraciadamente no ha entrado en Redes Sociales 2.0 ni creo que lo hará en mucho tiempo, por muchas razones.

Ha razones culturales: es una persona de 40-55 años y la cultura Internet no nació con él. Usa el email y tiene página Web como mucho, pero no creo que esté en su rádar meterse en Twitter todos los días, porque lo ve (erroneamente a largo plazo) como una inversión de un tiempo que no tiene, y para él el tiempo es lo más importante.

Luego el verdadero problema es la cultura de vida y la falta de tiempo del empresario. Quien no conoce al empresario super-liado ? el porcentaje de empresarios super-liados es altísimo. Su problema es que en muchas ocasiones apagan demasiados fuegos, no tienen foco en lo importante…

Y no tienen tiempo para redes sociales, pero tampoco suelen tener tiempo para otras cosas importantes: creatividad, comuniciación interna, reclutar talento, etc. Es decir, en las redes sociales los empresarios típicos tienen la misma falta de foco que en otras cosas importantes.

Desde luego una parte de la culpa es de ellos, de sus amigos, de lo que leen y de las escuelas en las que se forman,

Pero otra parte de la culpa es NUESTRA, de los asesores, business coaches, etc porque en ocasiones les queremos meter en algo en lo que nosotros mismos no somos capaces de explicar el retorno. ¿Somos capaces de argumentar cuál es el retorno en la inversión de nuestro tiempo en redes sociales? El otro día estuve en una charla de Ana María Llopis, quien hablaba de que había encontrado financiación a través de Twitter para un proyecto, ese es el punto interesante, pero… podemos todos decir que hemos conseguido cosas concretas y cual es el beneficio?

Segundo, los gurús 2.0 son “enciclopedistas” nos cuentan todo lo que saben, lo que leen, todas las herramientas que hay, pero todo esto es claramente demasiado, empezando por el número de gurús que hay. Los empresarios no quieren saber más, quieren que se les ayude a escoger herramientas, separar lo bueno de lo óptimo, utilizar los mejores recursos, pero, ¿les ayudamos a eso? o insistimos machaconamente en mostrarse todo lo que sabemos…

Internet tiene de todo al respecto Webs, Blogs, Twitters, Facebooks… , pero cuales son las herramientas que pueden ayudar a las empresas a seleccionar lo que les es más útil? Twitter es un buen principio pues la info se limita a 140 caracteres por mensaje (gran invento) pero hay tantos tweets y tantos gurús…

Un saludo,

Fausto Checa